Kaizen – co to jest? Na czym polega? Kaizen w magazynie

Czy małe kroki mogą prowadzić do wielkich efektów? Jak się okazuje, jak najbardziej. Dowodem na to są przedsiębiorstwa, które wdrożyły w swoich strukturach filozofię kaizen, jak chociażby znana nam wszystkim Toyota – dawniej mała firma, dziś – wielka, globalna korporacja. Co kryje się zatem pod tym tajemniczym określeniem? I jak kaizen można wykorzystać w magazynie lub firmie produkcyjnej? W tym artykule znajdziesz odpowiedź. 

Kaizen – co to jest? 

Kaizen to, w języku japońskim, „zmiana na lepsze”. Mówiąc innymi słowy, jest to koncepcja związana z nieustannym doskonaleniem się (proces ten zatem nigdy się kończy). Warto to wykorzystać jako strategię biznesową, polegającą na ciągłym poszukiwaniu i wdrażaniu pomysłów – dzięki nim Twoja firma może funkcjonować jeszcze lepiej. Wszystko, co wpływa na podniesienie jej wydajności i bezpieczeństwa, jest tak naprawdę kaizenem – słowo to można wówczas rozumieć jako pomysł, sugestię poprawy. 

Kaizen to strategia stosowana m.in. w ramach Lean Management. Budowanie kultury organizacji, opartej na założeniach kaizen, jest w rzeczywistości procesem długotrwałym. Jak mówią osoby, które rozpropagowały kulturę kaizen, jej rezultaty można najwcześniej ocenić po, mniej więcej, trzech latach. Jak się bowiem okazuje, ta japońska filozofia pracy przynosi wymierne korzyści w dłuższej perspektywie czasowej. 

Wdrażanie filozofii kaizen związane jest z: 

• przywiązywaniem wagi do szczegółów, 
• stopniową ewolucją firmy, 
• uczestnictwem w tej ewolucji wszystkich pracowników, 

• wykonywaniem zadań dobrze za pierwszym razem, 
• dobrze rozwiniętym systemem szkoleń. 

Historia kaizen 

Historia kaizen, rozumianego jako strategia zarządzania, sięga lat powojennych. To właśnie wówczas gwałtowny rozwój światowych gospodarek spowodował powstawanie nowych sposobów zarządzania firmami oraz wszelkiego rodzaju organizacjami. W dużym stopniu uczestniczyli w tym procesie również Japończycy, a opracowane przez nich koncepcje doprowadziły do sukcesu wielu azjatyckich przedsiębiorstw. Głównym propagatorem tej filozofii okazał się natomiast Masaaki Imai, który zawarł jej najistotniejsze zasady w książce „Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success”. 

Kaizen kojarzony jest dziś z Toyotą – to właśnie w tej firmie wdrożył ją Taiichi Ohno po II wojnie światowej. Stała się one elementem szerszej koncepcji, tzw. szczupłego zarządzania, określanego też mianem „Lean Management”, któremu marka zawdzięcza spektakularny sukces. Warto jednak zaznaczyć, że przekonanie o potrzebie nieustannego doskonalenia jest mocno zakorzenione w japońskiej mentalności, dlatego pojęcie kaizen jako filozofii życiowej ma o wiele dłuższą historię. 

Czym się różni kaizen od zachodniego stylu zarządzania? 

Na czym polega różnica między zachodnim stylem zarządzania a strategią kaizen? Głównie na tym, że w pierwszym przypadku pracownicy mogą wykonywać jedynie obowiązki kierownika, w drugim natomiast – mogą zgłaszać własne rozwiązania, które nierzadko przyczyniają się do rozwoju firmy. Ważne jest również to, że w wielu zachodnich firmach panuje kultura ukrywania problemów, co z pewnością nie motywuje pracowników do nadmiernej aktywności oraz wyróżniania się. Tymczasem firmy bazujące na filozofii kaizen cenią samą możliwość konsultacji z pracownikami, co z kolei pozytywnie wpływa na ich morale oraz chęć do pracy. 

W strategii kaizen chodzi o wykreowanie kultury przedsiębiorstwa, w której pracownicy przyglądają się swojej pracy, w razie potrzebują negują zastany status quo oraz opracowują nowe, lepsze rozwiązania. Nie muszą to być duże zmiany, kaizen zachęca wręcz do metody małych kroków, które z czasem przynoszą wielkie efekty. Ważne jednak, aby osoba stojąca na czele firmy inspirowała pracowników do zgłaszania swoich pomysłów.  Tymczasem zarządzanie w tradycyjny, zachodni sposób w dużym stopniu skupia się też na innowacjach i dużych projektach, które – w założeniu – mają zapewnić spory skok, jeśli chodzi o działanie pewnych procesów. Aby wdrożyć nowatorskie projekty, potrzeba jednak sporo czasu na opracowanie metod oraz szczegółów całego planu. 

Filozofia kaizen w dużym stopniu skupia się na człowieku. Nacisk stawia na współdziałanie kadry kierowniczej z pracownikami każdego szczebla, co raczej nie jest spotykane w firmach bazujących na  modelu zachodnim. Aby zarządzanie według kaizen było naprawdę możliwe, konieczna jest zmiana postawy wszystkich osób w firmie, począwszy od członków aż do pracowników znajdujących się w hierarchii najniżej. W kaizen ważny jest również zorientowanie na krytycyzm. Mamy tu na myśl konstruktywną krytykę, która powinna być postrzegana jako okazja do ciągłego doskonalenia. Co więcej, powinna ona być zatem nie tylko być możliwa, ale w firmach chcących naprawdę się rozwijać – wręcz rekomendowana. Im więcej interesujących pomysłów, tym lepiej dla zarządu organizacji (i, tak naprawdę, dla całej firmy). Aby zachęcić członków zespołu do zgłaszania swoich koncepcji, warto wprowadzić system motywacyjny, np. w postaci nagród. 

Firmy, które podążają za filozofią kaizen, pokazują, że aby osiągnąć lepsze efekty w firmie, warto wykorzystywać czas i przestrzeń między wdrażaniem dużych, innowacyjnych projektów (w których nacisk stawia się w zachodnim stylu zarządzania). W tym czasie można realizować drobne pomysły, które mają na celu poprawę jakiegoś procesu. Ważne jest w tej strategii, aby nie tylko robić małe kroki, ale robić to non stop. O ile zatem siłą napędzającą działania kaizen jest ciągły wysiłek i trud, o tyle motorem działań związanych z zachodnimi, nowatorskimi projektami najczęściej są duże inwestycje. 

Najważniejsze jest to, iż zgodnie z filozofią kaizen małe usprawnienia każdego dnia powodują szybsze doskonalenie organizacji i zdobywanie przewagi nad konkurencją niż w przypadku dużych udoskonaleń, które wdrażane są jedynie raz na jakiś czas. 

Cele kaizen 

Filozofia biznesowa kaizen pomaga osiągnąć następujące cele: 

• obniżenie kosztów, 
• utworzenie kryteriów ocen i nagradzania pracowników, 

• poprawa ergonomii na stanowiskach roboczych, 
• poprawa jakości pracy i skrócenie czasu realizacji poszczególnych operacji, 
• dostosowanie technicznych elementów systemu. 

Aby osiągnąć dobre rezultaty, ważne są takie czynniki, jak: 

• dobre gospodarowanie czasem, 

• dyscyplina pracy, 
• etyka zawodowa, 
• rozwijanie zdolności uczestnictwa w pracy zespołowej, 
• dobra umiejętność komunikowania się. 

Warto też zwrócić uwagę na to, aby: 

• każda zatrudniona osoba dążyła do samodoskonalenia, 
• dobrze wykonywać nawet najmniej istotne czynności, 
• utrzymywać wysokie standardy pracy, 
• uznać zadowolenie klientów za swój priorytet. 

Główne założenia filozofii kaizen 

Oto najważniejsze założenia strategii biznesowej kaizen. 

Działanie w cyklu PDCA 

Kaizen jest w dużym stopniu powiązany z cyklem Deminga (cyklem PDCA), który również został opracowany w Japonii w latach pięćdziesiątych. Pomaga pracownikom podążać określoną ścieżką do osiągnięcia wybranego celu. Składa się on z czterech kroków, które stanowią – tak naprawdę – 4 filary, na których bazuje filozofia kaizen. 

• Plan (Zaplanuj) – na początku warto określić swój cel, zidentyfikować problemy oraz rozważyć wprowadzenie rozwiązań, które mogą usprawnić dany proces. Następnie należy stworzyć odpowiedni plan, precyzyjnie definiując to, co chce Twoja firma zrobić i określić to, jakie rezultaty pragnie osiągnąć. 
• Do (Zrób) – w tym kroku należy wdrożyć zaplanowane działania, następnie trzeba się im dokładnie przyjrzeć, a uzyskane dane dobrze przeanalizować. 

• Check (Sprawdź) – na tym etapie warto sprawdzić, czy Twój plan przebiega w odpowiedni sposób i czy daje oczekiwane rezultaty. Warto również porównać efekty, których się spodziewałeś, z uzyskanymi wynikami. 
• Act (Działaj) – ten etap polega na wprowadzeniu działań korygujących, które poprawią wszystkie wykryte w poprzednim kroku nieprawidłowości. 

Rozwińmy nieco omawiane zagadnienie. 

• Planowanie – w pierwszej kolejności należy zidentyfikować obszar, który wymaga poprawy. Przykładowo, mogą być to procesy związane z opóźnieniami i wąskimi gardłami oraz operacje, które nie przebiegają zbyt wydajnie, co z kolei – koniec końców – wpływa na mniejsze zadowolenie klienta, słabszą pozycję na rynku czy też gorszą kondycję finansową firmy. Po wybraniu określonych procesów należy wyeliminować wszelkie marnotrawstwa oraz opracować schemat działania. W tym kroku warto tez wybrać zespół pracowników, którzy będą w stanie szybko rozwiązać dostrzeżone problemy. Ważne też, aby zebrać środki, które będą konieczne do realizacji planu. 
• Realizacja planu – zespół osób, które wybrałeś do realizacji planu,, powinien dobrze rozumieć, na czym polega dany problem i jaki jest stan procesu, który należy zmodyfikować. W tym celu powinien on zebrać wszystkie możliwe informacje na jego temat. W wielu przypadkach sprawdza się opracowanie mapy procesu, która stanowi świetne źródło wszelkich danych. Ważne jest też przypisanie każdemu członkowi zespołu zadania do wykonania. Warto zwrócić uwagę na to, aby zrealizować plan w jak najkrótszym czasie. 

• Sprawdzenie wyników planu – na tym etapie należy dokonać pomiarów, które pomogą Ci ocenić efekty wdrożenia dokonanych modyfikacji. W tym przypadku warto też wykonać mapę prezentującą działanie konkretnego procesu. Następnie należy porównać tę mapę z wcześniejszą, aby przekonać się, czy osiągnięte rezultaty są zadowalające. Duże znaczenie w tym kroku mają opinie osób z zespołu, które pracowały nad wyznaczonym przez Ciebie zadaniem. To wszystko pozwoli Ci sprawdzić, czy wdrożone modyfikacje faktycznie poprawiają działanie określonego procesu. Cały ten etap powinien trwać od 30 do 90 dni. Dzięki temu można wykryć ewentualne problemy. 
• Działanie – jeśli wdrożony plan zakończył się sukcesem, zmodyfikowany proces należy przyjąć w przedsiębiorstwie jako nową procedurę. Wówczas warto stworzyć instrukcję działania oraz przygotować narzędzia, które pozwolą ów proces monitorować. Jeżeli jednak plan nie przyniósł oczekiwanych efektów, należy cykl Deminga przeprowadzić od początku. 

Jak zatem wykorzystać cykl PCDA w magazynie? Na przykład tak.  

• Planowanie – jak już wiesz, na tym etapie należy zidentyfikować problem lub proces, który wymaga usprawnienia. Przykładowo, może on dotyczyć pomyłek na etapie kompletacji i pakowania, dużej liczby zwrotów, opóźnień w realizacji zamówień bądź uszkodzonych przesyłek. Aby wykryć problem, należy przeprowadzić dokładną kontrolę w magazynie, określić obszar poprawy oraz przeanalizować sytuację wyjściową. Ważne jest także zdefiniowanie celów, które zamierza się osiągnąć. Następnie należy opracować szczegółowy plan działania. 
• Realizacja planu – etap realizowania planu to tak naprawdę etap testowy. Związany jest on z wykonywaniem określonego działania oraz eliminowania przyczyn Twojego problemu. Aby etap ten mógł przebiegać prawidłowo, warto przygotować szczegółowe instrukcje dla członków zespołu oraz odpowiednio ich przeszkolić. Jeżeli pojawią się jakiekolwiek odchylenia od planowanych przez Ciebie założeń, należy je oczywiście odnotować. 

• Sprawdzenie wyników planu – na tym etapie należy ocenić efekty, które się osiągnęło i porównać je z rezultatami, których oczekiwano. Aby wszystkie dane były czytelne, warto zwizualizować je np. w postaci wykresów lub diagramów. Ważne jest to, aby przeprowadzić ten etap w odpowiednim terminie i zbyt szybko analizować uzyskanych wyników, ponieważ może to doprowadzić do pochopnych wniosków. Jeżeli jednak starasz się je zinterpretować w wyznaczonym wcześniej terminie, możesz odkryć, że albo Twój cel został osiągnięty, albo nie. W pierwszym przypadku warto upewnić się, czy wraz z rozwiązaniem problemu nie zaszły negatywne zmiany w innych wskaźnikach i na innych polach oraz czy nie pogłębiły się – w związku z nimi – inne problemy. W drugim przypadku trzeba wrócić do poprzedniego etapu oraz dokonać jego analizy. 
• Działanie – jeśli plan okazał się skuteczny, należy wdrożyć zmianę, udokumentować ją, poddać ją standaryzacji oraz objąć kontrolą. Aby pracownicy przyjęli jej istnienie do wiadomości, warto przygotować dla nich aż kilka szkoleń (zwłaszcza, jeśli jest to duża zmiana). Jeśli cykl dotyczył testowania nowego narzędzia i rezultaty okazały się satysfakcjonujące, warto zalecić jego stosowanie. Przykładowo, jeśli nowe urządzenia do kompletacji głosowej przyczyniły się do zmniejszenia liczby pomyłek podczas przygotowywania zamówień, magazynierzy powinni zdecydowanie z nich zacząć korzystać. 

Eliminacja zbędnych czynności 

W kaizen ważna jest również eliminacja czynności, które nie przynoszą zysków (i innych korzyści). Z tą filozofią zarządzania związany jest termin „muda” oznaczający marnotrawstwo. Wyróżniono kilka podstawowych obszarów, w których może ono występować. 

• Zapasy – marnotrwawstwo to przechowywanie większej ilości zapasów niż jest to potrzebne, podczas gdy powierzchnię magazynową można byłoby wykorzystać w lepszy, bardziej efektywny sposób (np. w firmach produkcyjnych jako obszar pozwalający zwiększyć produkcję). 

• Nadprodukcja – marnotrawstwo to tównież produkowanie większej ilości produktów niż jest to potrzebne. Co więcej, jest to rodzaj marnotrawstwa, które generuje, niestety, kolejne straty. 
• Transport – można go potraktować jako marnotrawstwo, jeżeli polega on np. na przemieszczaniu się na zbyt odległe od siebie stanowiska. O zbędnym transporcie najczęściej mówimy wtedy, gdy w grę wchodzi niepotrzebny rozładunek i załadunek. 
• Oczekiwanie – w tym przypadku chodzi o to, że oczekiwanie pracowników powoduje niepotrzebny przestój w firmie. Oczekiwanie może być związane np. z tym, że dany system komputerowy nie został jeszcze uruchomiony, dokumenty nie zostały dostarczone z innego działu firmy, a magazynierzy nie mogą wykonywać obowiązków bez interwencji techników czy informatyków (odpowiedzialnych za utrzymywanie ruchu) – jeśli takie problemy występują, powinny stać się one przedmiotem dyskusji w magazynie, a następnie być rozwiązane. 
• Zbędny ruch – związany jest z wykonywaniem niepotrzebnych czynności, np. schylaniem się, podnoszeniem, sięganiem po zbyt wysoko ułożone towary oraz próbami dostawania się do nich, może to mieć to związek ze złą ergonomią lub nieodpowiednim przechowywaniem, 
• Braki i usterki – ten aspekt dotyczy m.in. produktów, które nie zostały odpowiednio wyprodukowane (nie nadają się do sprzedaży), zgubionych dokumentów (które należy przygotować jeszcze raz) czy tez uszkodzonych elementów (które trzeba wymienić lub naprawić), ważne jest tutaj, aby dociec prawdziwej przyczyny problemu, a nie bezmyślnie karać różnych pracowników. Czasem do rozwiązania jednej trudności wystarczy jedno szkolenie lub wprowadzanie jednego standardu, 

• Zbędne przetwarzanie (nadprocesowość) – za marnotrawstwo uznawane jest również ponawianie pewnych czynności, które nie przynoszą żadnej wartości klientom. Mogą być one związane m.in. ze zbyt dużymi gabarytami urządzeń, nieczytelnymi instrukcjami lub nadmiernie ciężkimi pudłami. 
• Niewykorzystany potencjał ludzki – w wielu firmach nie ma zwyczaju angażowania pracowników w rozwój firmy, podczas gdy często znają oni prawdziwe przyczyny problemów i mają pomysły na ich kreatywne rozwiązanie. Brak konsultacji z nimi nie wpływa dobrze na firmę, a sami pracownicy nie mogą się przez to rozwijać. 

Nastawienie na procesy, nie wyniki 

Wiele osób prowadzących własny biznes nastawiona jest na wyniki. Tymczasem kaizen mówi, że powinniśmy się skoncentrować głównie na procesach. Skupienie się wyłącznie na efektach mocno zawęża perspektywę, dlatego – zgodnie z omawianą filozofią – lepiej położyć nacisk na udoskonalanie poszczególnych operacji. Dzięki temu łatwiej jest osiągnąć trwałe (a nie tymczasowe) efekty – związane jest to z tym, że takie podejście do zarządzania pozwala wyeliminować różne, niewidoczne na pierwszy rzut oka problemy, a nie tylko podejmować działania, które przypominają gaszenie pożarów. 

Utrzymywanie i udoskonalanie standardów 

Wypracowane standardy należy utrzymywać, a w następnej kolejności – doskonalić. Stosowanie się do standardów związane jest z powtarzalnością, która pozwala z kolei pewne procesy zmierzyć. To z kolei oznacza, że wprowadzone standardy powinny stanowić punkt odniesienia dla wszelkich nowych usprawnień, a także bazę do dalszego ulepszania różnych czynności oraz procesów. 

Dane podstawą podejmowanych decyzji 

W filozofii kaizen bardzo istotne jest to, aby nie podejmować decyzji za sprawą przeczucia czy intuicji – dużo lepiej jest się opierać na twardych danych. Tylko ich posiadanie pozwoli Ci zrozumieć prawdziwą przyczynę problemu, a co za tym idzie – dogłębnie go przeanalizować, a następnie rozwiązać. To ważne, ponieważ intuicja nie zawsze się sprawdza, tymczasem wielu właścicieli firm kieruje się często jedynie nią. 

Odbycie wstępnego szkolenia kaizen 

Zanim nastąpi wdrożenie filozofii kaizen, należy odpowiednio przeszkolić pracowników. Powinni oni się dowiedzieć, jaki jest prawdziwy cel takiego zarządzania. Ważne, aby zrozumieli, ze nie tylko wielkie zmiany mają znaczenie, ale nawet małe kroki mogą prowadzić do wspaniałych rezultatów. Należy też pokazać pracownikom, jak wdrażać właśnie te niewielkie modyfikacje. 

10 zasad kaizen 

Omówiliśmy najważniejsze założenia kaizen. Teraz warto przyjrzeć się 10 jej podstawowym zasadom. 

1) Problemy stwarzają możliwości 

To stwierdzenie wydaje się być trochę przewrotne. Jednak twórcy filozofii kaizen stwierdzili, że każda, nawet najtrudniejsza sytuacja może nam coś dać, a dzięki nabytym doświadczeniom możemy się czegoś nauczyć. Kryzys może z perspektywy czasu okazać się zatem czymś pozytywnym. Problemy warto potraktować zatem jako napędową siłę do zmian i motywację do ciągłej poprawy. Dzięki nim możemy opracować kolejne, nowe pomysły. 

2) Pytaj 5 razy „dlaczego?” (Metoda 5 Why) 

W tym przypadku chodzi o to, aby drążyć dany temat tak długo, aż się znajdzie rzeczywistą przyczynę problemu. To ważne, aby nie dać się zwieść pozornie oczywistą odpowiedzią, która może – wbrew pozorom – okazać się niewłaściwa. Zgodnie z tą metodą, należy zadać pytanie: „dlaczego?” przynajmniej 5 razy, aż dotrze się do sedna. Oczywiście, tych pytań może być również dużo więcej. 

A oto przykład zastosowania tej metody w firmie produkcyjnej. Wyobraź sobie, że nagle, podczas nocnej zmiany, spadła wydajność linii. W takiej sytuacji nie warto od razu szukać winnego, lepiej zastanowić się, jaka jest rzeczywista przyczyna tego zjawiska przy pomocy metody 5 Why. Po kolei warto zadać więc następujące pytania. 

Pytanie nr 1: Dlaczego w nocy nie wyprodukowano takich ilości, jakie miały być wyprodukowane? 

Odpowiedź: Ponieważ podczas zmiany linia zatrzymała się na godzinę. 

Pytanie nr 2: Dlaczego linia stała przez godzinę? 

Odpowiedź: Ponieważ nie było wystarczająco dużo komponentów do produkcji. 

Pytanie nr 3: Dlaczego nie było wystarczająco dużo komponentów do produkcji? 

Odpowiedź: Ponieważ nie zostały one dostarczone na czas do magazynu. 

Pytanie nr 4: Dlaczego nie zostały one dostarczone na czas do magazynu? 

Odpowiedź: Ponieważ dział logistyki nie był w stanie obsłużyć wszystkich linii naraz. 

Pytanie nr 5: Dlaczego dział logistyki nie był w stanie obsłużyć wszystkich linii naraz? 

Odpowiedź: Ponieważ nie mógł korzystać z jednego z wózków (był on wyłączony z użycia). 

W ten sposób można, przykładowo, dojść do prawdziwej przyczyny niewyprodukowania określonych ilości towaru. Jeśli jednak chcesz, możesz zadać kolejne 5 pytań, które w tym przypadku dotyczą tego, co właściwie stało się w magazynie. Wnioski mogą okazać się zaskakujące. 

Pytanie nr 6: Dlaczego jeden z wózków był wyłączony z użycia? 

Odpowiedź: Ponieważ nie dopuścił go do pracy lider zmiany. 

Pytanie nr 7: Dlaczego lider zmiany nie dopuścił go do pracy? 

Odpowiedź: Ponieważ nie został on poddany badaniom technicznym, co nie zostało wcześniej zauważone. 

Pytanie nr 8: Dlaczego nie zostało to wcześniej zauważone? 

Odpowiedź: Ponieważ nie sprawdza się tego na każdej zmianie. 

Pytanie nr 9: Dlaczego nie sprawdza się tego na każdej zmianie? 

Odpowiedź: Ponieważ w żadnej instrukcji się tego nie wymaga. 

Pytanie nr 10: Dlaczego w żadnej instrukcji się tego nie wymaga? 

Odpowiedź: Ponieważ nigdy nie było takiej informacji w instrukcji pracy na wózku. 

Na podstawie uzyskanych odpowiedzi można wdrożyć pewne usprawnienia. Już wiesz, że powinieneś wprowadzić pewne modyfikacje do instrukcji. Z pewnością przydałoby się również odpowiednio przeszkolić personel, aby w przyszłości nie doszło do podobnej sytuacji. A jeżeli się ona powtórzy, należy „dochodzenie” metodą 5 Why przeprowadzić ponownie i ustalić inną przyczynę. 

3) Czerp pomysły od wszystkich 

Filozofia kaizen została opracowana po II wojnie światowej. Kiedy podczas konfliktu zbrojnego brakowało w USA wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się produkcją broni, a trzeba było szybko unowocześniać sprzęt bojowy, dowódcy postanowili skorzystać z pomocy pracowników niższego szczebla. W ten sposób wprowadzono system skrzynek, do których podwładni mieli wrzucać listy z pomysłami na ulepszenie na swojej pracy. Dzięki temu pod koniec wojny sprzęt produkowany w tym kraju był dużo lepszy od tego, który powstawał kilka lat wcześniej. 

Z tej lekcji możemy się nauczyć tego, że nie powinniśmy lekceważyć pomysłów innych, tylko ze względu na to, że nie są oni specjalistami w danej dziedzinie. Każda osoba „z zewnątrz” może zaproponować interesujący i inspirujący punkt widzenia, który będzie stanowił bazę wspaniałych, innowacyjnych rozwiązań. Kaizen mówi również, że inspiracje są – tak naprawdę – wszędzie. Wystarczy tylko wdrożyć je w życie. 

4) Odrzucaj ustalony stan rzeczy 

W tym przypadku chodzi o to, aby myśleć „out of the box”, wykraczać poza utrwalone schematy i poszukiwać pomysłów tam, gdzie do tej pory tego nie robiłeś. Cała historia wynalazków związana jest odrzucaniem tego, co było i odkrywaniu czegoś zupełnie nowego. To, że dany proces wyglądał zawsze w ten sam sposób, nie oznacza, że nie może przebiegać inaczej, lepiej. Jak powiedział Nelson Mandela: „wszystko wydaje się niemożliwe, aż ktoś przyjdzie i to zrobi”.  

5) Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia 

Koncepcje, które opracowujesz, powinny być możliwe do wdrożenia. Zgodnie z filozofią kaizen, powinieneś podchodzić do nich realistyczne i pragmatycznie. Powinieneś też uzyskać przed ich implementacją zgodę innych osób, których będzie ona dotyczyć. 

6) Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne 

Przy opracowywaniu nowych rozwiązań może pojawić się obawa, że się one nie sprawdzą. To jest jednak normalne i należy się z tym liczyć przy wdrażaniu pomysłów. Oczywiście, może się zdarzyć, że faktycznie nie da się czegoś zrobić, warto to jednak najpierw sprawdzić. Ważne jest również to, że samo testowanie może podsunąć Ci nowe, interesujące rozwiązanie problemu. 

7) Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne 

Zgodnie z filozofią kaizen nie należy zbytnio komplikować spraw. Co więcej, nie należy czekać na idealne pomysły, które wszystko rozwiążą. Poprzez robienie rzeczy nieidealnych uczymy się, eksperymentujemy i nabieramy doświadczenia, dzięki czemu możemy osiągać coraz lepsze rezultaty. Warto więc implementować nowe rozwiązania i je testować, nawet jeśli do perfekcji jest im daleko. 

8) Używaj sprytu zamiast pieniędzy 

Nie każde rozwiązanie drogo kosztuje. Często wystarczy wykorzystać posiadane już zasoby oraz potencjał, którego dotychczas nie doceniałeś. Co więcej, czasem nawet najprostsze pomysły organizacyjne mogą przyczynić się do poprawy funkcjonowania firmy. To ważne, ponieważ niektóre osoby wychodzą z założenia, że – co prawda – mogłyby poprawić działanie swojego przedsiębiorstwa, ale musiałby mieć na to mnóstwo pieniędzy. Tymczasem filozofia kaizen mówi coś zupełnie innego, traktując tego typu stwierdzenia jako wymówkę do „nic nierobienia”. Zgodnie z jej zasadami, spryt ma większe znaczenie niż zawartość portfela. Warto więc zastanowić się, jak możesz rozwiązać określone problemy bez dużych nakładów finansowych. 

9) Pomyłki koryguj na bieżąco 

Według filozofii kaizen, należy nie tylko wprowadzać zmiany, ale również je monitorować. Jeśli okaże się, że coś nie działa tak, jak powinno, warto to jak najszybciej skorygować. Dobrym pomysłem będzie z pewnością podążanie według wyżej opisanego cyklu PDCA. Pamiętaj też, że każdy popełnia błędy, a jak powiedział kiedyś Henry Ford: „Porażka jest okazją do tego, by zacząć od nowa, tym razem w bardziej inteligentny sposób”. 

10) Ulepszanie nie ma końca 

Jeśli zależy Ci na wdrożeniu w przedsiębiorstwie filozofii kaizen, musisz przyjąć do wiadomość, że ulepszanie nigdy nie będzie miało końca. Zawsze można wprowadzić coraz to nowsze usprawnienia. Chodzi o to, aby każdego dnia Twoja firma była lepsza niż wczoraj. 

Rodzaje kaizen 

Można wyróżnić następujące rodzaje kaizen. 

• Kaizen przepływu – ten typ strategii związany jest z ulepszaniem przepływu informacji i materiałów, często wymaga on reorganizacji określonego obszaru pracy, a czasem i nawet całej firmy. Związany jest z poprawą określonych stanowisk roboczych, a także sposobu wykonywania obowiązków przez pracowników. 
• Kaizen procesu – kolejny rodzaj strategii polega na wprowadzaniu drobnych ulepszeń (do których wdrożenia nie potrzeba dużo czasu i wysiłku) przez pracowników – dzięki temu takich małych modyfikacji mogą być setki. To koncepcja przeciwstawna wobec tradycyjnych modeli poprawy pracy, w których okres między opracowaniem koncepcji a jej implementacją jest relatywnie długi. 

Niezależnie od typu kaizen najważniejsze jest to, aby maksymalnie skrócić czas między opracowaniem odpowiedniej koncepcji, a jej wdrożeniem. 

8 czynników, które wzmacniają działania kaizen 

Mówiąc o kaizen, nie można zapomnieć o czynnikach, które wzmacniają działania tej strategii. 

• Otwartość na zmiany – jeśli chcesz wdrożyć nową strategię biznesową, powinieneś być gotowy na nowe, nierzadko nietradycyjne rozwiązania. 
• Wizja – aby zaimplementować pewne rozwiązania, najpierw trzeba nakreślić wizję, określić stan, który chce się w firmie osiągnąć. 

• Narzędzia i metody – chodzi tu o znajomość technik i rozwiązań, które pomagają walczyć z ewentualnymi problemami. 
• Szkolenia – wynikają z chęci nieustannego doskonalenia, dzięki nim członkowie Twojego zespołu stają się kompetentni, tworzy się w ten sposób pewna kultura organizacyjną. 
• Znajomość struktury Lean – dotyczy to związków między różnymi narzędziami i projektami, które powstają Twoim przedsiębiorstwie. 
• Warsztaty umożliwiające pracę zespołową – dzięki nim mogą powstawać szczegółowe plany wdrożenia konkretnego rozwiązania. 
• Komunikacja – przy realizowaniu strategii należy określić sposoby i kanały komunikacji członków zespołu projektowego między sobą oraz z osobami, które są związane z tymi działaniami. 

• Wskaźniki – pozwalają monitorować stan realizacji założeń projektu, wskazują ewentualne odchylenia oraz pozwalają reagować szybciej na wszelkie nieprawidłowości. 

Optymalizacja funkcjonowania firmy 

Aby móc zoptymalizować funkcjonowanie firmy, można podążać jedną z dwóch dróg. 

1. Pierwsza droga polega na koncentracji na wskaźnikach, śledzeniu, na jakim poziomie się znajdują oraz reagowaniu, gdy w pewnym momencie zaczynają od niego odbiegać. Warto wówczas skorzystać z koła jakości (o którym piszemy w podrozdziale „Koła jakości”), które pozwala się skupić na problemie i skutkach, które on powoduje, ale i na przyczynach. Następnie można opracować plan działania, aby poprawić wyniki i skorygować ewentualne nieprawidłowości. Niektóre działania obejmą niewielkie modyfikacje, inne natomiast – większe projekty służące optymalizacji funkcjonowania firmy. 

1. Druga droga polega na pewnym podejściu do konkretnych procesów. Na początku należy przeanalizować obecny ich stan, a następnie przejść do planowania stanu przyszłego. Warto w tym przypadku zaplanować działania, które przybliżą nas do osiągnięcia tego stanu. 

Obie drogi kończą się etapem standaryzacji. Wypracowane zostają wówczas nowe rozwiązania oraz nowy stan rzeczy.  

Narzędzia i metody kaizen 

Implementacja kaizen powiązana jest z wieloma narzędziami i metodami. 

Warsztaty kaizen 

Jedną z metod stosowanych w ramach stylu zarządzania kaizen są warsztaty. Polegają one na tym, że przełożeni spotykają się regularnie z osobami pracującymi na określonym stanowisku. W ten sposób można wspólnie omówić problemy, które pojawiały się w ostatnim czasie, a także opracować najlepsze środki zaradcze. Przy okazji można wówczas sprawdzić, czy stanowiska pracy odpowiednio funkcjonują, a jeśli nie, to dobra pora na wprowadzenie usprawnień. Jeśli chodzi o zakres tematów omawianych na takich spotkaniach, mogą one dotyczyć np.: 

• przebiegu procesów magazynowych, dublowania czynności oraz zbędnych operacji, 
• niezbyt dobrej organizacji w miejscu pracy, 
• opóźnień w pewnych procesach i czynnościach, 
• uwag dotyczących wykorzystywanych urządzeń oraz narzędzi. 

Ważne jest, aby zaproponowane w ramach warsztatów rozwiązania były w pełni zaakceptowane przez pracowników. Jeszcze lepiej, jeśli nie będą oni musieli przy okazji składać żadnych wniosków czy ubiegać się o dodatkowe środki finansowe – dzięki temu zmiany będzie można wprowadzić praktycznie „od zaraz”. 

Koła jakości 

Koła jakości to, innymi słowy, grupy pracowników, który analizują różne procesy pod kątem poprawy jakości. Zajmują się także rozwiązywaniem różnych problemów. Grupy te liczą zwykle od 5 do 8 osób i zwykle składają się z osób pracujących na podobnym szczeblu. Spotkania tego typu powinny odbywać się regularnie, a ich rezultatem ma być nie tylko poprawa pracy danej firmy, ale także samego pracownika i jego organizacji pracy. 

TQC, czyli kompleksowe sterowanie jakością 

Kompleksowego sterowania jakością nie należy mylić ze standardową kontrolą jakości produktów. Jest to rodzaj działania, które pozwala doskonalić efektywność zarządzania na niemal wszystkich poziomach. Bardzo ważna jest również jakość samych pracowników. Sterowanie jakością związane jest bowiem ze współdziałaniem wszystkich zatrudnionych w różnych dziedzinach działalności danego przedsiębiorstwa, a więc np. w badaniach rynku, projektowaniu, planowaniu, pracach rozwojowych czy zaopatrzeniu. 

Just In Time (JIT) 

Just In Time to koncepcja, która zazwyczaj odnosi się do procesów produkcji. Jej pierwotne założenie było takie, że na wszystkich etapach produkcji powinna znajdować się jedynie określona liczba niezbędnych części – nie należy utrzymywać w zakładzie zapasów (zgodnie z zasadą: zero zapasów, zero opóźnień, zero błędów). 

Dziś koncepcja ta znajduje zastosowanie również w procesach logistyczno-magazynowych. Przykład? Ilość zapasów można ograniczać także w magazynie – dzięki temu zredukujesz koszty ich przechowywania. W ten sposób możesz zmniejszyć również ryzyko przeterminowania się konkretnych produktów bądź surowców. W koncepcji Just In Time zapasy traktowane są jako marnotrawstwo, powinno zostać zatem wyeliminowane. Towar, który nie jest w ruchu (i jest po prostu składowany), nie przynosi bowiem żadnych korzyści dla firmy. 

Zgodnie z koncepcją Just In Time można też zapewnić większą płynność w funkcjonowaniu magazynu. Ważna jest zatem odpowiednia organizacja przestrzeni magazynowej, a także wykorzystanie optymalnych systemów składowania. Aby ładunki były przewożone jak najszybciej, istotne jest maksymalne uproszczenie operacji odbywających się w magazynie. W tym celu warto: 

• skrócić do minimum długość tras, które muszą pokonywać magazynierzy, 
• zróżnicować metody obsługi towarów, biorąc pod uwagę ich rotację (np. produkty słabo rotujące można umieścić w automatycznych magazynach pojemnikowych, a szybko rotujące – w regalach półkowych do kompletacji), 

• umiejętnie rozplanować doki przeładunkowe w magazynie (powinny być one tak rozmieszczone, by procesy odbioru i wysyłki ładunków odbywały się jak najwydajniej). 

Aby mieć pełną kontrolę nad procesami magazynowymi, ważna jest współpraca między wszystkimi etapami łańcucha dostaw. Jeżeli ma być ona perfekcyjna, warto wdrożyć system WMS, dzięki któremu: 

• optymalnie rozmieścisz produkty w magazynie i będziesz mógł kontrolować ich status (system pozwala rozłożyć je tak, by czas wymagany do ich obsługi był jak najkrótszy), 
• zsynchronizujesz pracę magazynu z innymi elementami łańcucha dostaw (jest to możliwe dlatego, że system WMS usprawnia pracę z dostawcami oraz firmami kurierskimi), 
• usprawnisz proces kompletacji i wysyłki towarów oraz zmniejszysz ryzyko wystąpienia pomyłek. 

Proste rozwiązania 

Kaizen wychodzi z założenia, że dobre i skuteczne rozwiązania są często bardzo proste. Można to zauważyć m.in. w przypadku procesów logistycznych oraz magazynowych, gdzie wiele usprawnień jest – tak naprawdę – na wyciągnięcie ręki. Przykładowo, dużo korzyści może przynieść już sama optymalizacja tras komunikacyjnych w magazynie. A jeśli efekty danej modyfikacji są gorsze niż oczekiwano, warto korygować pomyłki i wprowadzać kolejne zmiany. 

Korzyści z wdrożenia kaizen w magazynie 

Korzyści z implementacji zasad kaizen jest mnóstwo, warto zatem powiedzieć o tych najistotniejszych: 

• redukcja kosztów, 

• oszczędność czasu, 
• poprawa warunków i jakości pracy, 
• poprawa jakości poszczególnych operacji, 
• poprawa funkcjonowania technologii, 
• podniesienie kwalifikacji zespołu, 

• większe identyfikowanie się pracowników z firmą, 
• lepsza komunikacja między kadrą kierowniczą a pracownikami, 
• rozwiązywanie problemów z całym zespołem, 
• większa chęć do wykonywania obowiązków. 

Kaizen w magazynie – jak jeszcze go wykorzystać? 

Metoda kaizen usprawnia m.in. wiele procesów logistycznych, które odbywają się w magazynie. Pozwoli Ci również poprawić infrastrukturę, przepływ informacji, jak również ergonomię pracy. Dzięki niej możesz: 

• obniżyć koszty, 
• zoptymalizować czas, który jest potrzebny do realizacji różnych procesów logistycznych (np. kompletacji), 
• poprawić ergonomię miejsc pracy (np. poprzez lepsze ułożenie towarów czy rozlokowanie regałów), 
• lepiej dopracować istniejącą infrastrukturę (a więc np. strefy kompletacji czy obszary, w których umieszczone są urządzenia w magazynie). 

Ważne jest to, aby zmieniło się nie tylko myślenie kadry kierowniczej o magazynie, ale również pracujących w nim osób. Powinni mieć oni świadomość, że są współodpowiedzialni za miejsce, w który wykonują swoje obowiązki. 

Osoby pracujące w magazynie powinny też mieć wolną rękę w wysuwaniu różnych wniosków i sugestii. Dotyczy to nie tylko magazynierów, ale również np. operatorów wózków widłowych – to właśnie oni spędzają w tym obiekcie najwięcej czasu i najlepiej wiedzą, co w nim dobrze funkcjonuje, a co źle. Dzięki temu, że dla kadry kierowniczej znaczenie ma zdanie pracowników tego szczebla, stają się oni bardziej zaangażowani i mają więcej chęci do działania. 

W dłuższej perspektywie kaizen pozwala uporządkować przestrzeń magazynu, stworzyć ergonomiczne miejsca pracy, a także lepiej wykorzystać powierzchnię, na której przechowywane są towary. To z kolei przekłada się na lepszą organizację pracy, większą kontrolę nad różnymi obszarami magazynu oraz usprawnienie wykonywania zadań, a co za tym idzie – skrócenie czasu realizacji zamówień i większe przychody. 

Dzięki temu, że pracownicy mają w takiej firmie ważny głos, poprawiają się ich stosunki z kadrą pracowniczą. Atmosfera w pracy staje się zdrowsza, a przepływ informacji – znacznie lepszy. Osoby zajmujące różne stanowiska mogą się także lepiej zgrać. To bardzo ważne, ponieważ usatysfakcjonowany zespół to podstawa wielu biznesowych przedsięwzięć. 

Jak zacząć wdrażać filozofię kaizen? 

Bliskie Ci są założenia kaizen, ale nie wiesz od czego zacząć? Oto kilka naszych sugestii. 

1. Zapisuj wszystkie pomysły dotyczące procesów, które warto poprawić. Czasem przychodzą one do głowy zupełnie niespodziewanie, a nie tylko podczas chłodnej analizy. 

1. Raz w miesiącu poświęć czas na rozpoznawanie tych obszarów, w których może dochodzić do marnotrawstw – dotyczyć mogą one nie tylko różnych procesów czy zadań wykonywanych przez Twoich pracowników, ale również Twojego sposobu pracy. W tym przypadku również może Ci się przydać notes z pomysłami. 

1. Kiedy już wiesz, jakie chcesz wprowadzić zmiany, ustal, kiedy dokładnie to zrobisz. Pamiętaj jednak, aby nie wdrażać zbyt wielu nowych rozwiązań naraz – może to spowodować duże zamieszanie. 

1. Pamiętaj, aby przed wprowadzeniem jakichkolwiek zmian dokładnie przedyskutować je z pracownikami, których one dotyczą. Wysłuchaj więc komentarzy członków i sugestii zespołu – aby filozofia kaizen przyniosła oczekiwane efekty, wymaga podjęcia wspólnego wysiłku. 

Pamiętaj również o szkoleniach, które pozwolą zaznajomić się Twoim pracownikom z założeniami omawianej filozofii.